Kamille Thoregaard
CEO Tandem
Dorte Hove Olesen
CEO Stages
Kamille Thoregaard
CEO Tandem
Dorte Hove Olesen
CEO Stages
Kan det at blive bedre til at føre gode samtaler, virkelig gøre en forskel for bundlinjen i en virksomhed eller organisation? Prøv engang at zoome ind på alle de samtaler, der hver dag udfolder sig i din organisation. Genkald dig de mest bøvlede af dem – dem hvor uenighed, misforståelser og deciderede sammenbrud har fået lov at udfolde sig. Er det så ikke slående, hvor meget tid vi spilder, på ikke at samarbejde og kommunikere på en
produktiv måde?
Vi er, som moderne mennesker, i modsætning til robotter, interagerende individer der hver dag forhandler mening, påvirker og bliver påvirket af de sociale samarbejdsrelationer vi indgår. På arbejdet leverer vi opgaver i samspil med andre. Vi indgår i magthierarkier, hvor politiske agendaer, strukturer, mål og procedurer i skøn forening er med til at stille krav til vores forståelse af og evne til at navigere i denne kontekst. Lægger vi dertil en forventning om, et øget tempo i både opgaveløsning og antallet af forandringer, så har vi billedet af den super-komplekse hverdag ledere og medarbejdere skal forsøge at navigere i.
Vi oplever, som organisationskonsulenter, at misforståelser og uenigheder, der ikke bliver håndteret, forsinker arbejdet og er udmattende for alle involverede. Er kommunikationen først gået skævt, kan det kræve en lang række af initiativer og indsatser at få løst op for dette. Altså tid der går fra opgaveløsningen og derfor i sidste ende påvirker bundlinjen.
I denne artikel slår vi til lyd for, at både trivslen og effektiviteten øges, hvis lederne prioriterer at træne organisationens evne til at føre nærværende samtaler, med mennesket og opgaven i fokus.
Sådan lød reklamesloganet, for et fransk teleselskab. Men hvad vil det egentligt sige at føre en samtale? Vi oplever, at der er brug for at træne selve dét at føre samtaler med hinanden. Samtaler, forstået som gensidigt nysgerrige, åbne udvekslinger af synspunkter og perspektiver. Vi kalder det undersøgende
organisatoriske samtaler, mens man i psykologiens verden ville navngive det mentalisering (Skåderud, 2016).
En undersøgende organisatorisk samtale er en samtaleform, der fokuserer på at reflektere og udforske perspektiver og ideer, sammen. Det kræver at leder og medarbejder frigør sig fra “måltyranniets robotsprog”, som ofte opstår i ritualiserede, skema-fokuserede samtaler som fx MUS-samtaler, KPI opfølgninger og performance reviews. Har vi et for stærkt fokus på rammer og ritualer, risikerer vi at glemme, at vi er mennesker med behov, følelser og intentioner, som alt sammen påvirker vores adfærd, også når vi er på arbejde.
Har vi ikke tid eller kompetencer til at italesætte disse underliggende elementer, bruger vi ikke vores evne til refleksivitet, som er det, der hjælper os til at forstå os selv og andre som del af en organisation med en fælles opgave. Refleksiviteten gør os i stand til at tale om, hvorfor vi selv og andre, tænker og handler som vi gør. Lykkes vi ikke med at skabe et refleksivt rum, risikerer vi at blive fastlåste i vores blik på “de andre”. Pludselig kan vi kun få øje på, at de andre er besværlige at samarbejde med, dårlige til opgaveoverleveringer osv. Det er et fastlåst fokus, der i sidste ende har konsekvens for både organisationens leveringsdygtighed og sammenhængskraft.
Vil organisationen reducere støj og øge trivslen, så handler det i høj grad om at hjælpe ledere og medarbejdere, til at se sig selv udefra, og “de andre” indefra. Det vil sige, at kunne kigge ind i sig selv og forsøge at forstå, hvad der er på spil, og hvad der styrer ens egen adfærd. Samtidig skal de også kunne kigge ud og forsøge at forstå, hvad der ligger til grund for kollegernes adfærd. Når det lykkes vil man lettere kunne forstå de misforståelser der opstår og håndtere dem mere konstruktivt. Det vil over tid øge organisationens robusthed.
Vi visualiserer det i denne ligning:
Den organisatoriske undersøgende samtale er en samtaleform, der grundlæggende handler om vores kapacitet til at reflektere og forstå. Forstå hvad der foregår tanke- og følelsesmæssigt i os selv og i den anden. Det kan være, når vi er uenige eller, når vi oplever uhensigtsmæssig adfærd hos os selv
eller den anden (Heinskou, 2014).
Uenigheder opstår hele tiden på arbejdspladser, når mennesker er indbyrdes afhængige af hinanden for at kunne lykkes med en opgave. Det kan fx være i en situation, hvor du bliver stødt eller irriteret over, at din chef eller din medarbejder håndterer en opgave på en måde, som du synes er uhensigtsmæssig. Du reagerer i situationen, ved enten at vende irritationen indad eller udad. En efterfølgende refleksion – enten alene eller i samtale med en anden – kan måske fortælle dig, at du kunne have håndteret situationen
anderledes. Det kan også være, at du i stedet for at være optaget af, hvad der skete med dig, reflekterer over, hvad der mon var på spil hos den anden. Hvorfor reagerede hun sådan, og hvordan mon det var for hende at modtage min reaktion. Her har du et valg mellem enten at lave din egen tolkning af vedkommendes reaktion, eller forsøge at undersøge selve reaktionen.
Når vi IKKE foretager denne refleksion, bliver episoden hængende, og vi risikerer at drage ureflekterede konklusioner, om at opgaven, kollegaen eller chefen er umulig. Vi kan altså skabe uhensigtsmæssige fantasier om hinanden, som kan farve den fremadrettede samtale og forståelse. Dette kan undgås, hvis
man aktivt arbejder på at udvikle en kultur, hvor man er nysgerrig og undersøgende overfor hinanden, og hvor det er naturligt at spørge ind til hinandens reaktioner og adfærd. Lidt forenklet kan man beskrive dette som et øget modenhedsniveau i forhold til dét at føre nærværende, reflekterende
samtaler.
Ledere har en særlig opgave i at sikre, at de jævnligt har nærværende samtaler med deres medarbejdere. En samtale, der ikke kun fokuserer på det operationelle, men evner at få spurgt ind til helheden og det levede liv i organisationen, så de sammen kan reflektere over, hvor de er på vej hen (Beck & Heinskou, 2012).
Det handler ikke om at føre dybdepsykologiske samtaler eller, som fremtrædende ledelseskonsulenter på det seneste har gjort sig til fortalere for, at man skal elske sine medarbejdere. Kritikere, af den psykologiske organisation, mener at mange ledere reelt ikke har kompetencer til at føre denne type samtaler. Vi mener ikke, at det er meningsfyldt at tale om, hvorvidt den enkelte leder kan eller skal, udfylde rollen som psykolog. For os handler den undersøgende samtale om, i Kierkegaard’sk forstand, at møde det enkelte menneske dér, hvor det er – vel at mærke i den konkrete organisationskontekst. Ledere der ikke allerede mestrer dette, er nødt til at lære at føre samtaler med medarbejderen, som skaber indsigt i de personlige mål, intentioner og bevæggrunde og forsøge at skabe mening og sammenhæng med den konkrete opgaveløsning. Dette for at skabe et stærkere fundament at handle ud fra, for både medarbejder og leder.
At kunne føre organisatorisk undersøgende samtaler er ikke kun en kompetence, som lederne har brug for at udvikle. Selvstyrende teams stiller i mange organisationer krav til at medarbejdere leder og fordeler det fælles arbejde. Det medfører situationer, hvor de i fællesskab har ansvar for at definere og koordinere opgaverne, hvilket kan munde ud i forhandlingssituationer. Her er medarbejdernes evne til at agere nysgerrigt, refleksivt og undersøgende helt centralt for at opretholde og udvikle det gode samarbejde.
Har du, som leder, fået lyst til at arbejde med din organisations evne til at føre undersøgende organisatoriske samtaler, er der to centrale skridt.
1) Du bliver nødt til at starte med dig selv, fordi det i høj grad handler om at tænde din bevidsthed og begynde at observere de situationer, du indgår i. Det gør du ved at kigge på reaktioner, handlemønstre og tanker, der igangsættes i dig, i dialogen med andre.
Bevidstheden er nøglen til at styre dine impulser. Den spontane lyst til at handle på en bestemt måde, uanset om det er hensigtsmæssigt eller ej. At starte dette arbejde forudsætter en lyst til at kende sig selv. I en Kierkegaardsk forstand ville man kalde det: At komme til sig selv – at forstå hvad man bærer med sig af oplevelser og erfaringer, som bliver et slags filter, hvorigennem man oplever verden og samspillet med andre.
Det handler om, at du træner din evne til at være bevidst om de mekanismer og dynamikker som hurtigt kan udløses, hvis du kommer i ubalance. At blive bevidst om det lille sekund af refleksion, hvor du observerer dine indre impulser i den eksakte situation. Det er nemlig ikke alle impulser, der er lige produktive at udleve. Det kræver et mentalt overskud at kunne se sine egne reaktioner og trække alt det, som handler om egne private forestillinger, mindreværd mv. tilbage til sig selv, og møde den anden mere “rent” og fordomsfrit.
Her er en første øvelse, der vil hjælpe dig med at tænde din bevidsthed: Lav en fysisk eller mental dagbog over dagens interaktion. Det kan du let gøre på vej hjem fra arbejde i bilen, på cyklen eller i toget.
Gode refleksionsspørgsmål:
2) En samtale føres jo ikke alene. Derfor bliver du nødt til at få organisationen med ved eksempelvis at stille spørgsmål, der inviterer til nye samtaler.
Undersøgende organisatoriske samtaler rækker ud over den daglige målstyrede samtale, der har blikket stift rettet mod to-do-listen og KPI’erne, og peger både udad, mod større perspektiver eller nye ideer, og indad, i form af fælles refleksion over, hvad der er på spil imellem dig og mig, i gruppen eller i den store organisation.
Det tager tid og kræver mod at flytte samtalerne hen imod det undersøgende. Tid, fordi ændring af vante tanke- og reaktionsmønstre ikke er noget der sker med et snuptag, og mod, fordi du er nødt til at åbne op og vise sårbarhed, når du praktiserer en undersøgende tilgang til samtalen.
Eksempler på fælles refleksionsspørgsmål der har til formål at løfte samtalen, fra
de målstyrede opfølgninger:
Og i den mere dybdegående undersøgelse af hvad der er på spil, under
overfladen:
Det kan være svært at få hul på arbejdet med mere undersøgende organisatoriske samtaler. Det er derfor en god idé at alliere sig med en eller flere kollegaer, ligesom du også kan opsøge mere professionel sparring i processen.
Det er vores erfaring, at når en virksomhed eller organisation lykkes med undersøgende organisatoriske samtaler, så har det ikke alene en mærkbar indvirkning på ledernes såvel som medarbejdernes motivation og trivsel, så skaber det også mere iderige og effektive løsninger – fordi håndteringen af alt det usagte der ligger og bøvler, giver plads til de langt mere interessante samtaler om, hvor vi skal hen med det vi går og laver.
God fornøjelse med at skabe flere undersøgende organisatoriske samtaler!
Kamille har en alsidig erfaring med udvikling og etablering af organisationer fra medejerskab af iværksættervirksomhed Republikken til rollen som CVP partner Novo Nordisk. Hun har, som management konsulent, arbejdet i private og offentlige organisationer med rådgivning, udvikling, coaching og implementering af strategi og forandringsprojekter og har en lang erfaring som underviser, fordi forandringer for Kamille altid handler om mennesker og læring.
I dag er Kamille selvstændig organisationskonsulent i firmaet Tandem (Tandemkbh.dk)
Dorthe har arbejdet med udvikling af mennesker og organisationer i mere end 20 år, og har høstet sine erfaringer som leder, rådgiver og konsulent i både globale virksomheder, offentlige institutioner og NGO’er.
Hun arbejder i dag som rådgiver, coach og udviklingskonsulent, med et organisationspsykologisk blik på forandringsprocesser i fx lederteams, strategiudvikling mm., i sin egen virksomhed Stages (Stagescph.dk)
Skåderud, Finn, Hva er mentalisering?, 2016
Heinskou, T . : Mentalisering på arbejde i organisationer; Matrix 31. nr . 2 2014, side 106 – 123
Beck, U. C., & Heinskou, T. (2012). Ledelse og mentalisering. I T. Heinskou, & S. Visholm (red.), Psykodynamisk Organisationspsykologi: På mere arbejde under overfladerne (Bind 2, s. 175-196). København: Hans Reitzels Forlag.
